施耐德电气尹正：发力数字经济先搭建精益阶梯
有些企业智能制造方面投入巨大，但没有获得实际效果，很大原因在于没有练好内功。只有通过精益管理打好基础，方能攀登数字经济高峰。
尹正：施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁
“加快数字化发展，建设数字中国”已成为“十四五”规划和2035年远景目标纲要重要的内容。近期，包括上海、广东在内的地方政府也都出台了数字化转型实施方案及政策措施。疫情让人们意识到数字化的价值，包括提升业务韧性、促进效率提升和可持续发展等，双碳目标则进一步加速了数字化转型的步伐。可以预见的是，“十四五”将成为数字经济发展的爆发期，数字产业化、产业数字化正成为大势所趋。
面对这一趋势，众多的企业也以前所未有的开放心态迎接数字经济时代。需要指出的是，企业要进行数字化转型，必须先练好内功，即搭建精益管理的基础。正如建造雄伟的高楼必须先打好坚实的地基，精益管理正是数字化转型发挥效益的基石。
精益管理是数字化转型的基础
精益生产起源于日本，在成本控制、提高效率及质量等方面创造了强大的优势。精益管理核心就是以客户需求为出发点，通过系统结构、人员组织、运行方式等方面的变革，以最小投入实现最大产出，生产出质量最优和成本最低的产品，并能够对客户需求做出快速响应。精益管理不仅仅只涉及生产，也涉及整个价值链，包括物流、业务运营、研发、工业化等，旨在促进价值能快速从供应端向客户端传递。
精益改善的本质就是将一条湿毛巾不断拧干的过程，那些挤出的“水分”就是各种浪费，是企业提质降本增效的空间。也就是通过精益的管理来提升整个系统的精干程度，得到业务流程的最佳实践方式，然后再用信息化和数字化的手段把这些最佳实践固化到系统里去，从而获得稳定且可持续的高质量输出，为今后的持续改进提供坚实基础，最终实现精益成效的最大化。
反之，在没有进行精益化改造的前提下，直接上马昂贵的信息化和数字化系统，相当于把包含大量浪费的问题流程和作业以系统方式固化了下来，不仅不能消除原有的浪费，反而还造成了浪费的叠加，丧失了管理改善的机会。有些企业在智能制造方面投入巨大，没有获得实际效果，很大原因就是源于此。
这意味着，在迈向工业4.0的过程中，先打好工业3.0的基础。针对企业的制造运营系统，以精益思想为纲要进行信息化和自动化的改造，在坚实的精益化、信息化、自动化基础上，再结合先进的数据治理、采集、分析和应用技术，向数字化、网络化和智能化的工业4.0方向不断演变。
例如，施耐德电气武汉工厂在2014年首先完成精益体系的全面覆盖，2015年启动产线自动化改造，2016年落地精益数字化管理系统。经过三年的持续升级改造，在夯实精益化管理的基础上，2017年部署施耐德电气的智能制造EcoStruxure系统，迈向数字化转型的新阶段。2018年，在由达沃斯世界经济论坛、麦肯锡联合评选出的全球首批“灯塔工厂”中，施耐德电气武汉工厂荣获“发展中的灯塔工厂”称号，成为全球智能工厂的典范。
精益管理永无止境
近期，备受关注的Gartner年度全球供应链25强榜单公布，拥有近200家工厂的施耐德电气排名第四、继续蝉联工业制造类榜首。疫情期间，施耐德电气在中国的工厂在2020年2月中就迅速复工复产。这些成绩背后，精益管理功不可没。
施耐德电气从2003年就开始践行精益管理，坚持不懈地用精益化的理念不断改善供应链管理，通过消除不增值的动作、步骤和工序，努力实现客户价值的最大化。这样年复一年积累下来，建立了强大的供应链精益管理体系和文化。在施耐德电气看来，制造业需要耐心，要踏踏实实一点点改善，永远在路上，永不停息的优化。
具体来说，首先是生产过程的精益化，通过精益来优化生产过程、减少浪费和不良率，而不是简单地压缩成本、牺牲质量。施耐德电气将精益管理工具和六西格玛方法论结合在一起，形成独特的“精益六西格玛”管理和改进方法，既改进生产过程和产品质量、减少不增值的行为，也改进所有业务流程，同时与供应商一起提升产品质量和交付绩效，实现“双赢”和“共生”。
其次，运营系统精益化，以生产效率为中心，各部门之间敏捷协同。以精益思想为指导，施耐德电气独创的SPS体系（SchneiderPerformanceSystem），从流畅的产线设计开始，到物料供应、维修，班组长及时响应，让各部门抛弃自我中心、建立服务意识，通过紧密配合大幅提高整个供应链的运营效率。在这一方法论的引领下，施耐德电气中国工厂每年生产率提升超过10%。
最后，企业文化精益化，全员参与，精益求精。“精益”不仅要追求高效生产，更要力求完美、持续超越。真正实现这一点，离不开组织中每个人的认同与投入。在精益文化的熏陶下，施耐德电气每个人都能发挥主观能动性：一线员工发现问题之后，第一时间尝试当场解决；解决不了的立刻进入一个“自下而上反映问题、自上而下支持解决”的信息流。
施耐德电气还将精益理念贯彻到供应链，派专业的管理团队与供应商一起进行产能挖掘，并提供精益咨询数字化改善的辅导，通过对整个供应链上下游链条上点点滴滴潜力的挖掘，在短期内将潜力迅速释放出来。
数字化助力精益管理持续升级
在数字化转型的大背景下，精益的管理方法也在不断“升级”，可以利用数字化工具持续优化，包括标准化、可视化。例如，施耐德电气的数字化精益系统LDS（Lean Digital System）、全流程数字化运营工具等，逐步推动产品级、设备级、工厂级的互联互通，让生产、库存数据、设备、人员状态、能源情况透明可见，并在各部门、各层级之间信息打通，在提高管理效率、能源效率基础上，循序渐进地向绿色智能制造迈进。LDS系统已在施耐德电气全球100多家工厂实施。过去三年，在数字化的加持下，施耐德电气中国工厂单位能耗降低了12.4%。
施耐德电气也在通过融合精益理念的数字化方案，助力客户和伙伴更加智慧和绿色。杭州电力设备制造有限公司萧山欣美成套电气制造分公司致力于配电设备的研发、生产、销售和技术服务，以打造国内一流智慧电气制造示范企业为目标。面对业务快速增长，欣美亟需制定转型战略，引入先进管理理念与数字化转型方法，同时也急需解决多个经营痛点，如产品标准化程度较低、部门协同配合不畅等。施耐德电气从精益产线改造试点出发，提供包括企业数字化转型规划、综合能源管理服务的整体解决方案，其结果是助力欣美生产制造周期缩短53%、在制品数量减少52%、精益产线面积节约了48%等，向绿色智慧工厂转型。
尹正：施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁
“加快数字化发展，建设数字中国”已成为“十四五”规划和2035年远景目标纲要重要的内容。近期，包括上海、广东在内的地方政府也都出台了数字化转型实施方案及政策措施。疫情让人们意识到数字化的价值，包括提升业务韧性、促进效率提升和可持续发展等，双碳目标则进一步加速了数字化转型的步伐。可以预见的是，“十四五”将成为数字经济发展的爆发期，数字产业化、产业数字化正成为大势所趋。
面对这一趋势，众多的企业也以前所未有的开放心态迎接数字经济时代。需要指出的是，企业要进行数字化转型，必须先练好内功，即搭建精益管理的基础。正如建造雄伟的高楼必须先打好坚实的地基，精益管理正是数字化转型发挥效益的基石。
精益管理是数字化转型的基础
精益生产起源于日本，在成本控制、提高效率及质量等方面创造了强大的优势。精益管理核心就是以客户需求为出发点，通过系统结构、人员组织、运行方式等方面的变革，以最小投入实现最大产出，生产出质量最优和成本最低的产品，并能够对客户需求做出快速响应。精益管理不仅仅只涉及生产，也涉及整个价值链，包括物流、业务运营、研发、工业化等，旨在促进价值能快速从供应端向客户端传递。
精益改善的本质就是将一条湿毛巾不断拧干的过程，那些挤出的“水分”就是各种浪费，是企业提质降本增效的空间。也就是通过精益的管理来提升整个系统的精干程度，得到业务流程的最佳实践方式，然后再用信息化和数字化的手段把这些最佳实践固化到系统里去，从而获得稳定且可持续的高质量输出，为今后的持续改进提供坚实基础，最终实现精益成效的最大化。
反之，在没有进行精益化改造的前提下，直接上马昂贵的信息化和数字化系统，相当于把包含大量浪费的问题流程和作业以系统方式固化了下来，不仅不能消除原有的浪费，反而还造成了浪费的叠加，丧失了管理改善的机会。有些企业在智能制造方面投入巨大，没有获得实际效果，很大原因就是源于此。
这意味着，在迈向工业4.0的过程中，先打好工业3.0的基础。针对企业的制造运营系统，以精益思想为纲要进行信息化和自动化的改造，在坚实的精益化、信息化、自动化基础上，再结合先进的数据治理、采集、分析和应用技术，向数字化、网络化和智能化的工业4.0方向不断演变。
例如，施耐德电气武汉工厂在2014年首先完成精益体系的全面覆盖，2015年启动产线自动化改造，2016年落地精益数字化管理系统。经过三年的持续升级改造，在夯实精益化管理的基础上，2017年部署施耐德电气的智能制造EcoStruxure系统，迈向数字化转型的新阶段。2018年，在由达沃斯世界经济论坛、麦肯锡联合评选出的全球首批“灯塔工厂”中，施耐德电气武汉工厂荣获“发展中的灯塔工厂”称号，成为全球智能工厂的典范。
精益管理永无止境
近期，备受关注的Gartner年度全球供应链25强榜单公布，拥有近200家工厂的施耐德电气排名第四、继续蝉联工业制造类榜首。疫情期间，施耐德电气在中国的工厂在2020年2月中就迅速复工复产。这些成绩背后，精益管理功不可没。
施耐德电气从2003年就开始践行精益管理，坚持不懈地用精益化的理念不断改善供应链管理，通过消除不增值的动作、步骤和工序，努力实现客户价值的最大化。这样年复一年积累下来，建立了强大的供应链精益管理体系和文化。在施耐德电气看来，制造业需要耐心，要踏踏实实一点点改善，永远在路上，永不停息的优化。
具体来说，首先是生产过程的精益化，通过精益来优化生产过程、减少浪费和不良率，而不是简单地压缩成本、牺牲质量。施耐德电气将精益管理工具和六西格玛方法论结合在一起，形成独特的“精益六西格玛”管理和改进方法，既改进生产过程和产品质量、减少不增值的行为，也改进所有业务流程，同时与供应商一起提升产品质量和交付绩效，实现“双赢”和“共生”。
其次，运营系统精益化，以生产效率为中心，各部门之间敏捷协同。以精益思想为指导，施耐德电气独创的SPS体系（SchneiderPerformanceSystem），从流畅的产线设计开始，到物料供应、维修，班组长及时响应，让各部门抛弃自我中心、建立服务意识，通过紧密配合大幅提高整个供应链的运营效率。在这一方法论的引领下，施耐德电气中国工厂每年生产率提升超过10%。
最后，企业文化精益化，全员参与，精益求精。“精益”不仅要追求高效生产，更要力求完美、持续超越。真正实现这一点，离不开组织中每个人的认同与投入。在精益文化的熏陶下，施耐德电气每个人都能发挥主观能动性：一线员工发现问题之后，第一时间尝试当场解决；解决不了的立刻进入一个“自下而上反映问题、自上而下支持解决”的信息流。
施耐德电气还将精益理念贯彻到供应链，派专业的管理团队与供应商一起进行产能挖掘，并提供精益咨询数字化改善的辅导，通过对整个供应链上下游链条上点点滴滴潜力的挖掘，在短期内将潜力迅速释放出来。
数字化助力精益管理持续升级
在数字化转型的大背景下，精益的管理方法也在不断“升级”，可以利用数字化工具持续优化，包括标准化、可视化。例如，施耐德电气的数字化精益系统LDS（Lean Digital System）、全流程数字化运营工具等，逐步推动产品级、设备级、工厂级的互联互通，让生产、库存数据、设备、人员状态、能源情况透明可见，并在各部门、各层级之间信息打通，在提高管理效率、能源效率基础上，循序渐进地向绿色智能制造迈进。LDS系统已在施耐德电气全球100多家工厂实施。过去三年，在数字化的加持下，施耐德电气中国工厂单位能耗降低了12.4%。
施耐德电气也在通过融合精益理念的数字化方案，助力客户和伙伴更加智慧和绿色。杭州电力设备制造有限公司萧山欣美成套电气制造分公司致力于配电设备的研发、生产、销售和技术服务，以打造国内一流智慧电气制造示范企业为目标。面对业务快速增长，欣美亟需制定转型战略，引入先进管理理念与数字化转型方法，同时也急需解决多个经营痛点，如产品标准化程度较低、部门协同配合不畅等。施耐德电气从精益产线改造试点出发，提供包括企业数字化转型规划、综合能源管理服务的整体解决方案，其结果是助力欣美生产制造周期缩短53%、在制品数量减少52%、精益产线面积节约了48%等，向绿色智慧工厂转型。
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